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Gafanomics 2015 – Point de vue d’Ylios

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Chaque année depuis 2006 FABERNOVEL décrypte, dans son étude annuelle, les fondements du succès des plateformes révolutionnant  business digitaux et traditionnels. Depuis 2014, FABERNOVEL publie chaque année son désormais fameux « GAFAnomics », synthèse explicative riche d’enseignements sur la « martingale » de la Silicon Valley et des GAFAs.  Quelles interprétations possibles peut-on en tirer en termes de stratégie d’entreprise ? Ylios livre ici son point de vue.

QUALITE ET CARACTERISTIQUE DES GAFAs  ET NATUs

L’étude entreprise par FABERNOVEL nous livre le secret des « super pouvoirs » si convoités des GAFAs et « NATUs » (acronyme pour Netflix, AirBnB, Tesla et Uber). Ces derniers ont pour point commun le cumul de 4 qualités particulières : le « magnétisme », le « temps réel », « l’infinité » et  «l’intimité ». L’entreprise « magnétique » tire de la valeur de l’agrégation de milliards de micros transactions provenant d’utilisateurs individuels. L’entreprise en « temps réel » ajuste et optimise en permanence son modèle grâce à la récolte d’informations en temps réel. L’entreprise « infinie » tire sa profitabilité d’un modèle reposant sur des coûts incrémentaux ou marginaux proches de zéro après investissement initial. Enfin, l’entreprise « intime » offre une expérience personnalisée instantanée quel que soit l’utilisateur.

Même si les acteurs de la nouvelle économie, GAFAs en particulier, excellent dans la maîtrise de ces qualités, elles ne sont pas l’apanage exclusif des starts up, licornes et autres géants du net. En effet, si l’on prend chacune de ses caractéristiques séparément :

  • la nature même des business models des médias, reposant sur l’agrégation de millions d’auditeurs/lecteurs individuels, peut être qualifiée de «magnétique» ; c’est également le cas de l’effet réseau qui structure le modèle de création de valeur des telécommunications
  • Nombre d’entreprises de l’économie traditionnelle conjuguent accès à des bases de données en «temps réel» et utilisation de techniques avancées de traitement de l’information en application à des problématiques business, à l’image de la supply chain de Benetton ou de Zara, ou des bornes de commandes automatisées des restaurants Mc Donald
  • Les détenteurs de monopoles «naturels» (réseaux autoroutiers, industries pharmaceutiques) sont, pour la plupart, de facto des entreprises «infinies» puisqu’elles maîtrisent des facilités essentielles au sens économique
  • Enfin, si l’expérience personnalisée est particulièrement réussie chez les GAFAs, elle n’est pas absente dans l’univers du luxe ou de la restauration

Si la possession de l’une de ces qualités n’est pas la caractéristique exclusive d’un modèle de réussite à la  GAFA/ NATU, il est fortement probable que ce soit bien  la combinaison des  4 « supers pouvoirs » qui confère à ces derniers leur importante force de frappe. En effet, une expérience personnalisée améliorée en permanence grâce à un processus rodé et à moindres coûts est difficilement concevable sans dispositif de récolte de données en temps réel. La génération de revenus issus de l’agrégation de milliards de données individuelles ne serait qu’hypothétique sans expérience personnalisée suffisamment convaincante pour attirer des millions d’utilisateurs.

 

CONDITIONS NÉCESSAIRES ET SUFFISANTES DE RÉUSSITE ?

Dès lors, la vraie question est de savoir si la combinaison de ces « supers pouvoirs » est à la fois la  condition nécessaire et suffisante pour réussir dans la nouvelle économie.

A priori rien ne permet d’affirmer qu’une entreprise cumulant ces 4 « super pouvoirs » réussirait à coup sûr. Et il semblerait tout aussi absurde de considérer qu’à moyen terme, toute entreprise non simultanément «magnétique», «en temps réel», «infinie» et «intime» serait vouée à l’échec, à partir d’une simple posture d’observation. On peut en effet s’appuyer sur les deux constats suivants :

  • le succès d’entreprises comme Tesla[1], Space X ou Palantir, se développant autour de business models non magnétiques et infinis, montre qu’il n’est pas nécessaire de cumuler les 4 supers pouvoirs pour réussir[2],
  • les difficultés rencontrées par des entreprises telles que Lyft ou Groupon montre que la combinaison des caractéristiques n’est pas une condition suffisante de réussite.

Bien que correspondant à des qualités essentielles, il semblerait donc que ces 4 « supers pouvoirs » ne soient pas des conditions nécessaires et/ou suffisantes pour expliquer le sous-jacent du succès des géants d’internet. On peut dès lors se demander s’il existe d’autres facteurs communs explicatifs et/ou incontournables.

C’est pourquoi, en tant que consultants en stratégie, il nous est apparu naturel de chercher dans le corpus des théories pratiques et stratégiques quel pouvait être la nature concrète des avantages stratégiques des GAFAs & NATUs.

 

LES AVANTAGES STRATEGIQUES DES GAFAs ET NATUs

Quand on se réfère aux champs de l’analyse stratégique – sans refaire ici un énième recensement critique des théories et pratiques de la stratégie d’entreprise – force est de constater que plusieurs facteurs et caractéristiques ont été utilisés sous l’appellation « avantage stratégique » pour expliquer la réussite des entreprises, qu’il est convenu d’appeler de « l’ancienne économie », sur les 120 dernières années. Pour être efficace, soyons simple :

  • qu’est-ce qu’un avantage ? d’après le Larousse, c’est « le fait pour quelqu’un, un groupe, de l’emporter sur un autre, ou sur d’autres, de lui être ou de leur être supérieur sous un certain rapport »
  • pourquoi un avantage est-il stratégique ? parce qu’il permet à une entreprise de prendre le dessus sur ses concurrents, et donc de réaliser durablement des profits plus importants grâce à différents types de leviers : un effet de taille ou d’envergure, un premium de marque, une meilleure structure de coûts, un meilleur rapport qualité/prix, un effet de levier sur un actif différenciant, etc…

Au vu de cette définition large, une entreprise peut disposer d’un avantage stratégique de plusieurs façons différentes et complémentaires. Elle peut, par exemple :

  • déployer les meilleurs choix stratégiques au bon moment sur ses territoires de valeur,
  • posséder ou disposer d’actifs ou infrastructures non reproductibles,
  • avoir organisé des processus d’innovation très performants et/ou en avance de phase,
  • disposer de ressources financières ou humaines très largement supérieures lui permettant de mettre en œuvre ses avantages ou de reproduire ceux de ses concurrents très rapidement et à grande échelle,
  • avoir mis en place un modèle de management et de gouvernance qui la rend plus agile et capable de se transformer rapidement et sans heurts lorsqu’elle est confrontée à une rupture de son environnement,
  • « travailler et faire levier de sa culture d’entreprise, comme le dit le dirigeant de Zappos : « la culture d’entreprise et la marque sont les deux faces de la même pièce dans un monde de service où l’expérience est un facteur clé de différentiation,

Cette liste, même si elle n’est pas exhaustive, rend compte de la grande majorité des succès constatés en ce qui concerne les entreprises de la vieille économie.

Qu’en est-il pour les GAFAs & NATUs ? Regardons si tout ou partie de ces avantages stratégiques sont effectivement utilisés par ces derniers. A y regarder de plus près :

  • Ils possèdent des actifs immatériels stratégiques, des brevets ou des pratiques non reproductibles, qui sont technologiques (code propriétaire IOS, Algorithme Page Rank de Google, Algorithme de recommandation de Nextflix,…), industriels (processus logistique d’Amazon, DRM et design chez Apple,..) ou les deux.
  • Ils possèdent ou disposent d’infrastructures essentielles, que ce soit en termes d’utilisateurs (réseau supérieur à 3 milliards d’utilisateurs pour Facebook) ou en termes de ressources disponibles (catalogue de plusieurs centaines de milliers logements à travers le monde sur AirBnB, catalogue NetFlix supérieur à 10 000 programmes, réseau de plus d’un million de chauffeurs Uber présents dans 68 pays, …).
  • Ils ont mis en œuvre des processus d’innovation continue et un recours massif à l’open innovation, la co-innovation ou les approches de type Lean Startup
  • Ils ont une gouvernance qui permet de prendre en compte à tout moment les attentes de leurs parties prenantes, clients (expérience utilisateur personnalisée, attentions sociétales particulières,…), salariés (salaire attractif, cadre de vie au travail, Comp & Ben, …), actionnaires, associations, …
  • Ils ont accès à du cash de manière facile, abondante et « peu chère ». Les GAFAs génèrent des bénéfices colossaux et des trésoreries plus qu’excédentaires (cf. GAFAnomics : ils détiennent une trésorerie cumulée de 430 milliards de Dollars, … de quoi s’offrir les 23 plus faibles capitalisations boursières du CAC 40 [3]). Quant aux licornes, elles atteignent des levées de fonds records : 7,5 milliards pour UBER, 1,5 milliards $ pour AirBnB, …
  • Ils ont réussi à développer des approches stratégiques « à 360° » qui intègrent aussi bien la différenciation, la diversifcation, la reconcentration ou l’approche par les coûts ; ou encore la capacité à déployer en parallèle des approches d’intégration verticale, horizontale et transversale. A l’image d’Uber qui se différencie des Taxis par son expérience utilisateur unique, sa focalisation industrielle sur des villes rentables, son pilotage par les coûts via l’externalisation des chauffeurs et des voitures
  • Ils ont des cycles de remise en cause très courts, soutenus par une véritable « culture du pivot ». Pour exemple, Criteo a changé plusieurs fois de business model en cours de route, passant du moteur de recommandation personnalisé en e-commerce à une solution une de retargeting publicitaire.

Au vu de l’énoncé de ces quelques exemples, il est indéniables que GAFAs et NATUs combinent des actifs et avantages stratégiques qui ont fait le succès des grands groupes traditionnels, en plus des 4 « super pouvoirs ».

QU’EST CE QUE LES GAFAs ET NATUs ONT EN PLUS ?

Au final, y-a-t-il un réel élément stratégique qui distingue les GAFAs et NATUs des grandes réussites de l’économie traditionnelle ? De notre point de vue, ces entreprises de la nouvelle économie ont une capacité à transformer les paradigmes de société, à développer des modèles économiques bifaces, à créer une valeur d’usage générant une adhérence client exceptionnelle, ainsi qu’à intégrer une forte dimension culturelle voir cultuelle. Elles se sont développées pour la plupart sur des effets d’aubaines et savent tirer parti de situations historiques spécifiques. C’est ainsi qu’à partir de son avance acquise sur le marché naissant des moteurs de recherche Google a structuré un actif essentiel autour de la connaissance de ses clients ; ou qu’Uber s’est engouffré dans un vide réglementaire tirant parti des asymétries et distorsions du marché des VTC.

En conclusion, nous pensons que les GAFAs & NATUs ont acquis une capabilité unique, un savoir être et faire propres permettant une adaptation forte et quasi immédiate aux évolutions du net. C’est cet ensemble de capabilités propres – qui intègre et se nourrit à la fois d’un mix d’avantages stratégiques en recomposition continue et de la maîtrise des quatre caractéristiques précédemment explicitées – qui permet à ces nouveaux acteurs de s’adapter de manière continue et ouverte à leur environnement et constitue le fondement de leur succès.

Ces capabilités sont donc en même temps le fruit de leur vision et volonté de transformation de la société  et l’enabler de la mise en application de cette vision.

 

DAVID RUDNIANSKI, ANGELOS SOURIADAKIS, YORAM BOSC-HADDAD

 

[1] Si Tesla est considérée aujourd’hui comme une entreprise non « magnétique & infinie », il est probable, en fonction des différentes trajectoires de business models possibles dans le futur, qu’elle puisse le devenir. En effet, si l’entreprise tire à terme sa valeur de la vente de services et d’applicatifs embarqués, elle s’orientera beaucoup plus vers les business models dits « du web ».

[2]  Des sociétés comme Palantir ou Space X font levier des 4 supers pouvoirs pour des applications directes à des métiers et entreprises de l’économie « traditionnelle ».

[3] http://www.lesechos.fr/22/02/2015/lesechos.fr/0204176731522_les—gafa—-plus-forts-que-le-cac-40.htm

Exactly what are Values of the Two-Year College or university.

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What exactly are Values of a Two-Year Higher education.

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